Terug naar blog
Hoeveel investeren merken in de softskills van hun klantenserviceteams? Dat hangt er vanaf hoe het hogere management de rol van de klantenservice voor het gehele bedrijf ziet.
Is service voor hen een "noodzakelijk kwaad", dan wordt er niet of weinig geïnvesteerd. Ziet men service als onderscheidende factor, dan wordt er wel geïnvesteerd – maar vaak is het dan nog steeds een aandachtspunt op langere termijn, met een lage prioriteit.
Daarbij wordt vaak onderschat welke invloed een managementstijl heeft op de teamresultaten op korte termijn, én op de manier waarop een bedrijf zijn klantenservice opzet.
Klantenservice en Customer Experience (CX)
Tegenwoordig bekijkt het hogere management service vaak vanuit het perspectief van de klant. Dat is logisch. De business case voor CX is sterk, en de stijgende behoeften en verwachtingen van de consument kunnen niet meer over het hoofd worden gezien.
Een servicegesprek met een webshop is dan zo ongeveer de ultieme interactie met de klant, want:
- voor klanten zijn servicegesprekken bijna altijd beslismomenten, die jouw merk en producten kunnen maken of breken;
- voor service managers is dit de beste kans ooit om invloed uit te oefenen op de verkopen, de klanttevredenheid en -loyaliteit;
- voor CX bieden deze gesprekken unieke kansen om alle mogelijke knelpunten in het klanttraject te herkennen en op te lossen.
Daarom zijn wij ervan overtuigd:
“Servicegesprekken zijn kritieke touchpoints in de totale klantervaring”
Michiel Gaasterland, Evangelist, CM.com
Wij zijn niet de enigen.
Zo schreef McKinsey & Company: "Geen enkele functie handelt een breder spectrum aan klantcontactpunten af dan de klantenservice. Verstandige managers stellen de klantenservice centraal bij elke inspanning om de klantervaring te verbeteren."
In theorie klinkt dat heel goed. Maar in de praktijk moet intern heel wat werk verzet worden; eerst moeten de rol en de missie van de klantenservice helder zijn.
Om onze klanten te helpen, adviseren wij hen meestal om een 'Commander’s Intent' voor klantenservice op te stellen: een duidelijke beschrijving van hoe succes eruit zal zien. Wij gebruiken de 8 KPI's van klantenservice om die ambitie te beoordelen en te managen.
Als een bedrijf eenmaal met een 'Commander's Intent' werkt, wordt het eenvoudiger om operationele prioriteiten vast te leggen. Vervolgens kun je bepalen wat je nodig hebt om deze te realiseren.
En vanaf dat moment kun je ook gaan nadenken over de managementstijlen die je in je bedrijf nodig hebt en wilt ontwikkelen.
Vijf managementstijlen om sterk presterende klantenserviceteams te ontwikkelen
Er bestaat geen managementstijl die in elke situatie een wondermiddel is. Iedere stijl heeft zijn krachten en valkuilen. Ieder mens heeft zijn eigen voorkeur (en die moet je verkennen), maar mensen kunnen ook gecoacht worden en zich ontwikkelen. Ze kunnen hun eigen stijl aanpassen en zich nieuwe stijlen eigen maken.
Het hogere management moet zich bewust zijn van de verschillende managementstijlen en begrijpen welke invloed deze hebben op de kortetermijnresultaten, en op de duurzaamheid van de bedrijfsactiviteiten.
Daar komen we later nog op terug. Laten we nu eens naar de managementstijlen kijken. Herken jij je eigen voorkeuren en die van je teamleiders en managers?
1. De teamspeler: "We gaan aan de slag!"
Managers die teamspelers zijn, geloven in de kracht van mensen. Deze managers zetten sterk in op participerend leidinggeven, en kiezen niet voor de traditionele top-down, autoritaire aanpak.
Ze weten snel het vertrouwen en de steun van hun teams te winnen. Omdat zij hun oor op de werkvloer te luisteren leggen, zien ze problemen op het gebied van klantenservice sneller dan sommige andere managers.
Ze ontwikkelen en implementeren proactief onderdeel-overstijgende oplossingen voor service, vaak door knelpunten bij bijna alle onderdelen van het bedrijf aan te kaarten totdat ze voor eens en voor altijd opgelost zijn. Doordat ze niet alleen brandjes blussen maar vooral de onderliggende oorzaken van problemen aanpakken, zorgen ze dat de algemene standaarden verhoogd worden, wat bijdraagt aan de duurzaamheid van de bedrijfsactiviteiten.
Een teamspeler deelt informatie openlijk, geeft het team steeds direct feedback en gaat met het hogere management in discussie over wat een team denkt, gelooft of zou moeten doen. Ze zijn sterk betrokken bij hun teams!
Deze nauwe samenwerking met het team kan als nadeel hebben dat de manager te weinig strategisch overzicht heeft. Door de inzet op zoveel details kan het moeilijk zijn om door de bomen het bos te blijven zien.
2. De data-strateeg: "Ik wil inzichten!"
Data-strategen geloven in de kracht van gegevens. Ze maken gebruik van platformen die klantgegevens uit meerdere bronnen samenvoegen door intensief te kijken naar de data uit geïntegreerde oplossingen zoals e-commerce-, ERP- en CRM-systemen en analysetools.
Managers die verstand hebben van data en technologie streven naar het integreren van technologieën en gegevensbronnen, om op basis daarvan bruikbare conclusies te trekken over klantenrelaties, kritische onderdelen in de bedrijfsvoering en de algehele voortgang van het bedrijf. Daarbij vallen de inzichten van anderen volgens hen dan meteen in het niet.
Ze zoeken voortdurend naar data die duidelijk maken wat bij de diverse klantcontactpunten bepalend is voor de gewenste uitkomsten van de bedrijfsactiviteiten. Ze handelen op basis van deze inzichten, richten de inspanningen van hun team op het gebruiken daarvan en leveren de bedrijfsleiding de juiste gegevens om de commerciële strategie te onderbouwen.
De valkuil van data-strategen is dat ze ook sterk moeten zijn in het sturen op de emoties en het gedrag van zowel hun team als de klanten – en dat is niet altijd het geval.
3. De integrator: "Los het duurzaam op!"
Een integrator gelooft dat de bedrijfscontinuïteit het allerbelangrijkste is! Servicemanagers die zich richten op het bieden van een echte end-to-end klantervaring zijn in staat om de front- en backendprocessen via meerdere bedrijfskanalen te integreren. Ze weten daarbij aan de gehele organisatie en aan alle disciplines over te brengen wat de waarde van deze aanpak is.
Dit type manager richt zich op mensen, processen en technologie: de drie bouwstenen voor een succesvolle organisatie. Ze ontdekken meestal nieuwe kansen om de bedrijfsvoering te verbeteren door backend-bedrijfsmiddelen in te zetten. Ze weten vaker budget binnen te halen dan anderen – en werken ook efficiënter dan anderen.
Een integrator spreekt in de regel de talen van IT, digital, ROI, finance, prestatiemetingen en KPI's. Dit niveau van geïntegreerd denken komt bij klantenserviceteams niet zo vaak voor, maar wel weer vaker bij volwassen bedrijven.
De valkuil van deze managementstijl is dat – door alle aandacht voor langetermijndenken en het plannen van duurzame bedrijfsactiviteiten – behoeften van klanten en kansen op korte termijn soms uit het oog worden verloren.
4. De klantcommunicator: “Customer First!”
De klantcommunicator is ervan overtuigd dat de klant koning is. Managers die als hoogste prioriteit hebben dat de interacties met klanten harmonisch en gestroomlijnd verlopen, hebben een groot empathisch vermogen. Ze stellen de klant op de eerste plaats – niets anders mag voorgaan. Deze managers behalen in de regel op korte termijn fantastische resultaten en zijn intern een plezier om mee te werken voor marketeers en UX-specialisten, omdat ze zo actief reageren en zo goed weten wat de klant beweegt.
Het zal je niet verbazen dat deze managers empathie bij hun teams trainen. Ze weten de aanpak van bepaalde soorten conflicten vaak te standaardiseren. Ze zijn altijd op zoek naar kansen voor forward resolution. En ze helpen teams bij het begrijpen van de emotionele beweegredenen achter verzoeken aan de klantenservice.
Op basis van hun ervaring met klantinteracties optimaliseren ze servicekanalen om kopers een gestroomlijnde ervaring te bieden. Deze sterke gerichtheid op klantinteracties wordt vaak de sleutel voor probleemoplossing en besluitvorming bij alle teamaangelegenheden.
De valkuil van klantcommunicators is dat managers die deze stijl toepassen achter kunnen blijven bij het bouwen aan de duurzaamheid van de bedrijfsactiviteiten.
5. De ninja: "Kijken, denken, aanpassen!"
Ninja's geloven dat de context het allerbelangrijkst is. Dit komt misschien nog wel dichtst in de buurt van "de ideale managementstijl". Managers die voor een adaptieve aanpak kiezen, zijn prestatiegericht, zelfbewust en beschikken in het algemeen over een hoge emotionele intelligentie.
Ze kunnen doortastend optreden, maar reageren zelden voordat ze alle mogelijke uitkomsten hebben overwogen. Daardoor weten ze de juiste taken aan de juiste mensen toe te wijzen – en hun teams in staat te stellen om zich te ontwikkelen, zodat ze goed voorbereid zijn op de volgende uitdaging.
Ze geven teams kracht door ze veel vrijheid te bieden en ze aan te moedigen om hun resultaten en ervaringen steeds weer open te delen. Hierdoor krijgen de teamleden het gevoel dat hun inzet waarde heeft. Het bevordert creativiteit en innovatie, en leidt vaak tot het ontstaan van service-superhelden.
Ninja's behalen meestal betere totaalresultaten, omdat ze dynamische teams vormen die openstaan voor verandering en volledig zijn toegerust om problemen zelf op te lossen.
De valkuil is dat deze managers voor de traditionele typen managers en leidinggevenden binnen de organisatie lastig te plaatsen kunnen zijn.
Je managementstijl zegt niet wie je bent, maar wat je geleerd hebt
Intuïtief zou je zeggen dat iemand leiding geeft "zoals hij of zij is". Maar dat klopt niet. Managementstijlen zijn aangeleerd. Het hogere management moet investeren in, en bouwen aan, de manieren van denken en leidinggeven die bij de ambitie van een bedrijf passen.
Ter afsluiting willen we zeggen dat de tevredenste en productiefste klantenserviceteams die we ooit hebben gezien, geleid werden door managers die:
- weten dat managementstijlen van belang zijn;
- hun favoriete stijl kennen en weten wat de kracht en de valkuilen daarvan zijn, en;
- met succes bij het hogere management lobbyen om hun softskills te blijven ontwikkelen, zodat ze daarmee aan het succes van het bedrijf kunnen bijdragen.
